สารจากประธานเจ้าหน้าที่บริหารกลุ่ม

รักษาแบรนด์ ดูแลพนักงานและต่อยอดธุรกิจสู่อนาคต”

ปี 2563 นับเป็นปีแห่งความท้าทายมากที่สุดปีหนึ่งในหน้าประวัติศาสตร์ของดุสิตธานี และเมื่อมองย้อนกลับไปดูเหตุการณ์ไม่คาดคิดที่สร้างผลกระทบให้กับทุกภาคส่วนในปีที่ผ่านมาแล้ว ดิฉันรู้สึกยินดีที่ได้เห็นทีมงานของดุสิตธานีทั่วโลกร่วมแรงร่วมใจกันรับมือกับสถานการณ์ที่เกิดขึ้น เพื่อรักษาและปกป้องผลประโยชน์ต่าง ๆ ของผู้มีส่วนใต้เสียทุกกลุ่ม รวมถึงปรับเปลี่ยนรูปแบบธุรกิจ กลยุทธ์อย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อให้บริษัทฯ มีความพร้อมในการสร้างคุณค่าและประสบการณ์ที่ดีสำหรับลูกค้า ตอบรับวิถีการดำเนินชีวิตแบบปกติใหม่

ในปีที่ผ่านมา กลุ่มดุสิตธานีมุ่งดำเนินการเชิงยุทธศาสตร์เพื่อรับมือกับผลกระทบที่เกิดขึ้นในทางธุรกิจของการแพร่ระบาดของ COVID-19 ในสามด้านด้วยกันคือ การบริหารจัดการ สร้างความยืดหยุ่นทางการเงิน (Resilience) การพยุงรักษารายได้ด้วยการปรับโมเดลทางธุรกิจ (Recovery) และการปรับโครงสร้างองค์กรใหม่ตอบรับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้น (Reshaping) ซึ่งการดำเนินการดังกล่าว ครอบคลุมตั้งแต่ การดีไซน์รูปแบบการเดินทางของลูกค้า การนำเสนอบริการ และผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ การปรับกระบวนการปฏิบัติงานประจำวัน ตลอดจนการสรรหาเครื่องมือหรือรูปแบบการให้บริการใหม่ ๆ ที่มีประสิทธิภาพและตอบโจทย์รูปแบบการเดินทางที่เปลี่ยนไปของลูกค้า ภารกิจหลักที่สำคัญสูงสุดของเราคือ การดูแลสุขภาพและความปลอดภัยของพนักงาน แขกและลูกค้าอย่างสมดุล เพื่อความสำเร็จในระยะยาว

“ควบคุมต้นทุนและค่าใช้จ่ายอย่างเข้มงวดปรับแผนการลงทุน ชะลอการลงทุนใหม่รวมถึงเร่งดำเนินการปรับโครงสร้างองค์กร เพื่อเร่งประสิทธิภาพในการเติบโตและประหยัดต้นทุนอย่างยั่งยืนในระยะยาว”

การดำเนินงานในส่วนแรก คือ การบริหารจัดการทงการเงิน บริษัทฯ พยายามที่จะรักษาสภาพคล่องทางการเงิน ปรับพอร์ตทรัพย์สินและเงินลงทุนตั้งแต่ไตรมาสที่ 1/2563 ด้วยการควบคุมต้นทุนและค่าใช้จ่ายอย่างเข้มงวด ปรับแผ่นการลงทุน ชะลอการลงทุนใหม่ รวมถึงเร่งดำเนินการปรับโครงสร้างองค์กร เพื่อเร่งประสิทธิภาพในการเติบโตและประหยัดต้นทุนอย่างยั่งยืนในระยะยาว ซึ่งมาตการต่าง ๆ ที่เราได้ดำเนินการไปตลอดทั้งปีสามารถช่วยลดต้นทุนและค่าใช้จ่ายได้ถึงร้อยละ 27 เมื่อเทียบกับปี 2562

ในขณะที่การประหยัดต้นทุนและค่าใช้จ่ายคือหัวใจสำคัญของการบริหารจัดการทางการเงินในปี 2563 แต่เพื่อช่วยลดผลกระทบที่เกิดขึ้นกับธุรกิจโดยเฉพาะในช่วงไตรมาสที่ 2/2563 ที่บริษัทฯ จำเป็นต้องปิดโรงแรมและรีสอร์ตทั่วโลกเป็นการชั่วคราวตามคำสั่งของภาครัฐในแต่ละประเทศ ทำให้เราจัดทำกลยุทธ์ในการหารายได้เสริมเพิ่มเติมทั้งในระยะสั้นและระยะยาว เพื่อประคับประคองตัวให้ผ่านพ้นวิกฤต

กลยุทธ์ที่โรงแรมแต่ละแห่งเรานำมาใช้ทันทีในระหว่างที่จำเป็นต้องปิดให้บริการ คือ การหารายได้เสริมจากการขายอาหาร และให้บริการจัดส่งอาหาร รวมถึงบริการอื่น ๆ ที่ไม่ใช่ห้องพัก นอกจากนี้ เมื่อโรงแรมสามารถลับมาปิดให้บริการได้อีกครั้งในช่วงไตรมาสที่สาม ทางบริษัทฯ ยังได้ร่วมมือกับพันธมิตรต่าง ๆ จัดทำแพคเกจท่องเที่ยวที่มอบประสบการณ์การท่องเที่ยวที่คุ้มค่าและปลอดภัย เพื่อช่วยกระตุ้นการท่องเที่ยวในประเทศ และเพื่อผลักดันรายได้เฉลี่ยต่อห้องพักของเราให้สูงขึ้นอีกด้วย

ความพยายามในการประคับประคองรายได้ของเรา ส่งผลดีในโรงแรมต่างประเทศ โดยโรงแรมดุสิตธานี มัลดีฟส์ สามารถทำรายได้สูงที่สุดในกลุ่มจากอานิสงส์ของการปิดรับนักท่องเที่ยวจากต่างประเทศของรัฐบาล ในขณะที่โรงแรมในประเทศสหรัฐอาหรับเอมิเรตส์ ก็สามารถให้บริการแก่นักท่องเที่ยวจากต่างประทศได้ตามปกติตั้งแต่ไตรมาสที่ 3/2563 ส่วนโรงแรมในประเทศจีน ก็มีผลการดำเนินงานที่น่าพอใจ จากฟื้นตัวอย่างแข็งแกร่งของตลาดท่องเที่ยวในประเทศ

แม้ว่าเกาะกวมจะยังคงปิดรับนักท่องเที่ยวจากต่างประเทศ แต่โรงแรมของเราที่กวมยังคงมีรายได้อย่างสม่ำเสมอ จากการร่วมมือกับรัฐบาลท้องถิ่นในการผันตัวเป็นโรงแรมสำหรับกักตัวให้กับผู้ที่ต้องการเดินทางเข้าเกาะกวม

นอกจากนี้ เรายังมองเห็นแนวโน้มเชิงบวกของธุรกิจอาหาร โดยในไตรมาสที่ 3 ปี 2020 บริษัท Epicure Catering ซึ่งเป็นบริษัทในเครือที่ดำเนินธุรกิจให้บริการจัดเลี้ยงอาหารกลางวันให้กับโรงเรียนนานาชาติ ได้เข้าซื้อกิจการของบริษัท The Caterers ซึ่งเป็นผู้ให้บริการจัดเลี้ยงอาหารกลางวันให้กับโรงเรียนนานาชาติในเวียดนาม เพื่อเพิ่มแหล่งรายได้ที่คงที่ตามกลยุทธ์การลงทุนเพื่อกระจายความเสี่ยงของบริษัทเป็นที่เรียบร้อย

ในขณะที่ ร้านอาหารสะดวกซื้อเพื่อสุขภาพภายใต้แบรนด์ คาวาอิ ยังได้ทำการขยายจุดให้บริการแบบ Grab and Go เพิ่มอีกสามแห่งในกรุงเทพ ซึ่งจะช่วยหนุนธุรกิจอาหารของเรา

ส่วนธุรกิจการศึกษา ก็แสดงให้เห็นถึงการฟื้นตัวที่ดีตั้งแต่ไตรมาสสามเป็นต้นไป โดยเป็นผลมาจากการกลับมาเปิดให้บริการตามปกติของวิทยาลัยดุสิตธานีและโรงเรียนการอาหารเลอกอร์ดองเบลอดุสิตรวมถึงการปรับโครงสร้างเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจการศึกษาในฟิลิปปินส์

ท่ามกลางความท้าทายทางเศรษฐกิจตลอดทั้งปี 2563 กลุ่มดุสิตธานียังคงเดินหน้าขยายธุรกิจไปทั่วโลกด้วยการเปิดโรงแรมใหม่อีก 7 แห่ง ได้แก่ โรงแรมดุสิตดีทูซัลวาโดฮา (มีนาคม), ดุสิตบีชรีสอร์ตกวม (มิถุนายน), ดุสิตธานีเวลเนสรีสอร์ตซูโจว (กรกฎาคม), โรงแรมอาศัยกรุงเทพฯไชน่าทาวน์ (กันยายน) โรงแรมดุสิตธานีลากูน่าสิงคโปร์ (ธันวาคม) และ White Label อีก 2 แห่ง ซึ่งถือเป็นครั้งแรกที่เราขยายกิจการสู่ประเทศสิงคโปร์ โดยโรงแรมที่เปิดใหม่ทั้งหมดทำให้จำนวนห้องพักเพิ่มขึ้นอีก 1,861 ห้อง นอกจากนี้ กลุ่มดุสิตธานียังได้ลงนามเพื่อรับบริหารโรงแรมอีก 2 โครงการ ในประเทศอินเดียและญี่ปุ่น

ส่วนบริษัท Elite Havens ซึ่งเป็นบริษัทในเครือที่เป็นผู้นำตลาดในเอเชียด้านการให้บริการเช่าวิลล่าสุดหรูยังได้ลงนามในสัญญาเพื่อรับบริหารวิลล่าหรูในอินเดียอีกด้วย

ณ สิ้นปี กลุ่มดุสิตธานี มีโรงแรม รีสอร์ต และอสังหาริมทรัพย์ต่าง ๆ รวมทั้งสิ้น 339 แห่ง แบ่งเป็น โรงแรม 43 แห่งและวิลล่า 296 แห่ง จำนวน ห้องพักรวมทั้งสิ้น 11,394 ห้อง ซึ่งดำเนินงานภายใต้ 6 แบรนด์ ใน 15 ประเทศ และยังมีโครงการโรงแรมและรีสอร์ตอีกกว่า 40 แห่งที่รอจะเปิดให้บริการ โดยในปี 2564 บริษัทฯ มีกำหนดจะเปิดโรงแรมเพิ่มอีกอย่างน้อย 5 แห่งในประเทศไทย จีน โอมาน และกรีซ

สำหรับแนวโน้มในปี 2564 บริษัทฯ จะทบทวนแผนการลงทุนที่ถูกชะลอไว้เพื่อรักษาสภาพคล่องทางการเงินในปี 2563 ซึ่งได้แก่ แผนการร่วมทุนเพื่อพัฒนาและบริหารจัดการอสังหาริมทรัพย์เพื่อการอยู่อาศัยในฟิลิปปินส์กับกลุ่ม Metro Pacific Investments Corporation (MPIC) ผู้พัฒนาโครงการโครงสร้างพื้นฐานขนาดใหญ่ประเทศฟิลิปปินส์ และแผนการขยายการรับริหารวิลล่าหรูในออสเตรเลียของบริษัท Elite Havens ไปยังออสเตรเลีย

เนื่องจากการฟื้นตัวของการเดินทางและการท่องเที่ยวนั้นเชื่อมโยงกับความเร็วของการกระจายวัคซีนทั่วโลกและการเปิดพรมแดนต้อนรับนักท่องเที่ยวต่างชาติ ดังนั้น จึงเป็นที่แน่นอนแล้วว่า ปี 2564 น่าจะยังคงเป็นปีแห่งความท้าทายสำหรับภาคธุรกิจการให้บริการอีกปีหนึ่งโดยเราคาดว่า อาจจะมีการค่อย ๆ ฟื้นตัวของตลาดท่องเที่ยวในแต่ละภูมิภาคในช่วงไตรมาสที่ 3/2564 และจะเริ่มมีโอกาสเห็นการเดินทางระหว่างประเทศเริ่มขึ้นได้ในไตรมาสที่ 4/2564

จากปัจจัยต่าง ๆ ข้างต้น เราจะมุ่งสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ รวมถึงพัฒนาผลิตภัณฑ์และบริการของเรา ให้ตอบโจทย์ความต้องการที่เปลี่ยนไปของแขกและลูกค้า รวมถึงกระตุ้นตลาดท่องเที่ยวที่มีอยู่ทั้งหมด นอกจากนี้ เราจะยังคงเดินหน้าปรับโครงสร้างองค์กร เพื่อลดความซ้ำซ้อนเพิ่มประสิทธิภาพ และปรับลดค่าใช้จ่าย ตลอดใช้ประสบการณ์ที่เราได้เรียนรู้จากบทเรียนต่าง ๆ ที่เกิดขึ้นในปี 2563 มาปรับใช้ เพื่อทำให้เราแข็งแกร่งยิ่งขึ้น

นอกเหนือจากกลยุทธ์หลักสามประการ ที่ประกอบด้วยการสร้างความสมดุลการขยายกิจการ และการกระจายความเสี่ยงแล้ว ในปี 2564 เราจะให้ความสำคัญกับการปรับปรุงวิถีการให้บริการอันเป็นเอกลักษณ์ของดุสิตที่เรียกว่า Dusit Graciousness ให้ครอบคลุม 4 หมวดหลัก ได้แก่ การให้บริการส่วนบุคคล (Personalized services) ความเป็นอยู่ที่ดี (Well-being) การเข้าถึงท้องถิ่น (Locality) และความยั่งยืน (Sustainability) รวมถึงจะทำงานร่วมกับหน่วยงานการท่องเที่ยวอย่าง ใกล้ชิด ในการพัฒนากระบวนการและออกแบบรูปแบบการเข้าพักสำหรับนักท่องเที่ยว เพื่อช่วยเร่งให้เกิดการเปิดพรมแดนต้อนรับนักท่องเที่ยวต่างชาติให้กลับมาเยือนสถานที่ท่องเที่ยวต่าง ๆ ในประเทศไทยอีกครั้ง

อย่างไรก็ดี การดำเนินการเรื่องต่าง ๆ ข้างต้น จะต้องอยู่บนพื้นฐานของการคำนึงถึงสุขภาพและความปลอดภัยของแขกลูกค้า พนักงาน และ ชุมชนก่อนเสมอ และเราจะทำทุกอย่างเท่าที่ทำได้เพื่อรักษาความเชื่อมั่นของนักท่องเที่ยว และเตรียมความพร้อมสำหรับการหารายได้เมื่อตลาดในภูมิภาคและต่างประเทศกลับมา

ในนามของฝ่ายจัดการ บริษัท ดุสิตธานี จำกัด มหาชน ดิฉันขอขอบคุณ พนักงาน ผู้ถือหุ้น แขก ลูกค้ารวมถึงชุมชนและผู้มีส่วนได้เสียทุกท่านที่ให้การสนับสนุนดุสิตธานีด้วยดีมาโดยตลอด ความไว้วางใจและความเชื่อมั่นของทุกท่านที่มีให้กับเรา คือกำลังใจที่ทำให้เรามุ่งมั่นที่จะฝ่าวิกฤตที่เกิดขึ้น และสร้างความเติบโตอย่างเข้มแข็งให้กับบริษัทในอนาคต